Die zehn Erfolgsfaktoren für die Entwicklung einer Coachingkultur

Im folgenden Artikel wird eine internationale Studie vorgestellt, auf deren Basis Hersteller, Zulieferer und Handelsorganisationen in der Automobilindustrie ihr Wissen im Executive Coaching aufbauen, sprich das Wissen nutzen können, um es in ihren Organisationen zu implementieren.

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Zwar nutzen in Großbritannien bereits 92 Prozent aller Unternehmen Coaching, aber im Rest Europas muss noch viel getan werden, damit diese Art der Personalentwicklung als eine Selbstverständlichkeit akzeptiert wird. Im Folgenden legen wir die zehn wichtigen Erfolgsfaktoren dar, die in Organisationen eine positive Coachingkultur schaffen.

1. Erfolgsfaktor: Coaching mit der Geschäftsstrategie verbinden

Wenn zum Beispiel die Geschäftsstrategie eines Zulieferers „hohes Wachstum“ zum Ziel hat, dann sollte Coaching einen angemessenen Beitrag dazu leisten, dass die Mitarbeiter „Ja“ sagen zu einer „High-Performance“-Kultur im Allgemeinen und zum Willen zu einer persönlichen Höchstleistung im Besonderen. Ein für das Unternehmen sinnvolles Coachingkonzept beantwortet dann die Frage:„Wie sieht eine angemessene Coachingkultur aus, um hohes Wachstum zu ermöglichen?“

2. Erfolgsfaktor: Einen Förderer identifizieren

Jede Coachinginitiative, die mithelfen soll, eine Geschäftsstrategie umzusetzen, braucht innerhalb der Organisation einen Förderer, der als Vorreiter agiert. Im Idealfall ist der Förderer ein Vorstandsmitglied oder eine angesehene Topführungskraft. Das kann ein heikler Punkt sein, weil es in den meisten Organisationen für Topführungskräfte zwar üblich ist, mit einem Coach zusammenzuarbeiten, dies aber oft geheim gehalten wird. Viele Topmanager sehen Coaching als einen privaten Vorteil und eine Art persönliche „Geheimwaffe“, um für andere überraschende Erfolge in der Organisation und darüber hinaus zu erreichen.

3. Erfolgsfaktor: Zuerst die Unternehmensführung und die Nachwuchsführungskräfte coachen

Zu oft wird das Coaching nur als eine Methode angesehen, um die Leistung von schwachen Führungskräften zu steigern. Das ist besonders in der deutschsprachigen Welt der Fall. Mit dem Coaching bei der Unternehmensführung oder den Talenten anzufangen, hat aber eine eindeutige Signalwirkung in der Organisation: Coaching hilft den Besten, noch besser zu werden. Topmanager sollten deshalb zu Coaching-Multiplikatoren werden, um mögliche Vorbehalte im mittleren Management zu entkräften. So ebnen z.B. Unternehmen im angelsächsischen Raum den Weg dafür, dass ein Top-Executive-Coaching zum Statussymbol avanciert, indem es gar Bestandteil des Arbeitsvertrages wird.

4. Erfolgsfaktor: Qualitätskriterien und Standards für die Auswahl von Coaches definieren

Oft werden erfolgreiche Trainer von ihren Auftraggebern gebeten, auch noch die Führungskräfte zu coachen. Ein Coach muss aber mehr können als ein Trainer.

Auswahlkriterien

Passung:  Passt die Person zur Organisation? Hat der Coach aufgrund seiner gesamten Ausbildung und Branchenerfahrung das Niveau derer, die gecoacht werden sollen? Versteht der Coach die Kultur der Organisation? Versteht er die Marktgegebenheiten?

Beruflicher Hintergrund:  Hat der Coach relevante (Führungs-) Erfahrungen gesammelt?

Coachingausbildung:  Hat der Coach systematisch in seine Ausbildung investiert? Coachingausbildungen sind nicht standardisiert. Die führenden internationalen Coachingverbände haben Kriterien definiert und wenden Standardregeln an. Ist der Coach dort Mitglied? Hat er womöglich sogar mehrere Coachingausbildungen bei unterschiedlichen „Schulen“ besucht?

Fortlaufende Ausbildung:  Investiert der Coach fortlaufend in seine persönliche Entwicklung? Was genau macht er, um sein Wissen und seine Leistung auf hohem Niveau zu halten?

Coachingkonzept:  Hat der Coach ein schlüssiges und bewährtes Coachingkonzept, das er in der Praxis benutzt?

Supervision:  Ist der Coach selbst unter Supervision? Bei wem? In welchen Zeitabständen?

Hierarchieebene:  Auf welcher Führungsebene kann der Coach Erfahrungen nachweisen?

Referenzen:  Wen kann der Coach als Referenzgeber benennen? Für welche Organisation ist der Coach tätig?

Ethische Standards:  Gehört der Coach zu einem angesehenen Coachingverband? Hält er sich an ethische und berufliche Standards?

5. Erfolgsfaktor: Coachingpool bilden

Daten von Executive Coaches, die die Kriterien der Personalentwicklung erfüllen, sollten in einem Coachingpool gesammelt und ständig aktualisiert werden. Aus Kostengründen und Ressourcenengpässen kann dies an einen „Dritten“ delegiert werden. Hier bietet sich zum Beispiel eine intranetbasierte Lösung an.

6. Erfolgsfaktor: Aktive Kommunikation mit dem Coachingpool

Organisationen, die ernsthaft eine Coachingkultur entwickeln wollen, suchen den aktiven Dialog mit den Mitgliedern ihres Coachingpools. Zwei- bis dreimal im Jahr werden dann regelmäßige Treffen arrangiert, auf denen Repräsentanten des Unternehmens über aktuelle Entwicklungen der strategischen Ausrichtung berichten. Bei dieser Gelegenheit sollten auch Coaches über ihre neuesten Erkenntnisse und über Best-Practice-Beispiele aus der betreffenden Firma referieren. Auf diesem Wege wird eine gemeinsame Lernkultur geschaffen.

7. Erfolgsfaktor: Strikte Vertraulichkeit

Der Dreh- und Angelpunkt jeder Coachingbeziehung besteht darin, dass der Inhalt der Coachingsitzungen strikt vertraulich sein muss. Diejenigen auf Seiten der Personalabteilung, die den Coachingprozess initiiert haben, können zwar über den Verlauf des Prozesses und die generellen Fortschritte informiert, aber der Inhalt der Gespräche sollte nicht enthüllt werden. Wenn Informationen über den Inhalt einer Coachingsitzung in der Organisation öffentlich werden, ist das Vertrauen in das Instrument Coaching auf Dauer zerstört.

8. Erfolgsfaktor: Internes Marketing

Wenn die Unternehmensleitung sich entschieden hat, den Führungskräften Coaching anzubieten, sollte das aktiv kommuniziert werden. Die Mittel reichen von kurzen Videobotschaften, in denen ein Förderer aus der Organisation von seinen positiven Erfahrungen und den Auswirkungen des Coachings auf seine persönliche Karriere berichtet, überklare Informationen im jährlichen Ausbildungsprogramm bis hin zu ausführlichen Diskussionen bei den regulären Managementmeetings. Coaching kann aber auch in Feedback-Diskussionen während der jährlichen Personalgespräche beworben und als Option nach einem Management-Audit angeboten werden. Es ist wichtig, Klarheit über die Schritte zu schaffen, die eine Führungskraft machen muss, um an einem Coachingprogramm teilnehmen zu können.

9. Erfolgsfaktor: Coachingmodule in Nachwuchsprogramme integrieren

Organisationen, die eine Coachingkultur schaffen wollen, integrieren Coachingmodule systematisch in ihre Führungskräfteentwicklung. Externe Executive Coaches analysieren das Curriculum für die Nachwuchsentwicklung und arbeiten mit der HR-Abteilung, der Trainingsabteilung und anderen Trainern zusammen, um eine gut verzahnte Annäherung sicherzustellen. Ziel muss es sein, Nachwuchsführungskräfte von Anfang an mit einer positiven Einstellung zum Coaching „aufwachsen“ zu sehen.

10. Erfolgsfaktor: Evaluationsstrategien entwickeln

Wie werden Coachingmaßnahmen evaluiert? Die meisten Unternehmen sind schon mit einem einfachen Feedback über die Coachingbeziehung zufrieden. Sehr wenige hingegen ergreifen geeignete Maßnahmen, um einen „Return on Experience“ oder einen„Return on Investment“ zu berechnen. Sicher aber ist: Nur wenn von Beginn eines Coachings Wert auf klare Ziele gelegt wird, können gute Evaluationsstrategien entwickelt werden.

Fazit:

Hersteller, Zulieferer und Handelsorganisationen in der Automobilindustrie können auf Basis dieser internationalen Studie Ihr Wissen im Executive Coaching aufbauen, sprich das Wissen nutzen, um es in ihren Organisationen zu implementieren. Insbesondere für ergebnisorientierte, kostenbewusste und international operierende Unternehmen bieten wir eine Lösung für die Entwicklung des Topmanagements einerseits bis zur Entwicklung ihres Führungsnachwuchses andererseits.

(Dr. Sabine Dembkowski, in: wirtschaft & weiterbildung – September 2004, S. 44 ff.)