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Artikel von und für Coachs
Ein Dienst des Coaching-Report – www.coaching-report.de – von Christopher Rauen
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XECUTIVE
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DIE
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GRÖßTEN
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ORURTEILE
von Dr. Sabine Dembkowski
Auf der Suche nach neuen Perspektiven werden gegenwärtig viele Instrumente und
Methoden in Erwägung gezogen. Ein Instrument, das in anderen Ländern wie den USA
und England von Führungskräften, Entscheidungsträgern und Organisationen signifikant
mehr genutzt wird, ist Executive Coaching. In Deutschland nehmen zur Zeit nur wenige
Organisationen und Entscheidungsträger einen Executive Coach in Anspruch. Vorurteile
haben sich gebildet, die in diesem Artikel widerlegt werden sollen.
Executive Coaching leistet hier einen wichtigen Beitrag. In der individuellen Arbeit mit der
Führungskraft kann der ausgebildete Executive Coach helfen, persönliche und
berufliche Ziele zu identifizieren und zu formulieren, neue Handlungsoptionen zu
entwickeln und zu bewerten, einen detaillierten Handlungsplan aufzustellen und die
Führungskraft Schritt für Schritt für dessen Umsetzung zu motivieren bis das
gewünschte Ziel erreicht ist. Gegenwärtig wird der Wert von Executive Coaching auf
Grund vieler Vorurteile in Deutschland noch stark angezweifelt. Da kritische Fragen oft
unbeantwortet blieben, haben sich diese Vorurteile gefestigt. Um Executive Coaching
objektiv beurteilen zu können, sollen mit diesem Artikel die größten Vorurteilen geklärt
werden:
Vorurteil 1:
Es gibt keine klare Definition für Executive Coaching
Der Begriff Coaching wird insbesondere im deutschsprachigen Raum in vielen
Bereichen verwendet. Menschen mit sehr unterschiedlichen Vergangenheiten bieten
Coaching-Leistungen an (Schauspieler, Psychologen, Hausfrauen, Kaufleute, usw.).
Wenn man sich genau ansieht was gecoacht wird, wird es noch undurchsichtiger. Da
gibt es Coaches, die ihren Klienten anbieten, ihren Lebenssinn zu finden, andere
möchten helfen, ihre Zeit besser zu strukturieren, wieder andere ihr Büro zu
organisieren oder den nächsten Karriereschritt zu machen. Einige Coaches haben sich
insbesondere am Anfang der 90er Jahre sich wie Magier und Gurus aufgeführt und
waren nicht bereit Prozess und die Methoden darzulegen die sie tatsächlich anwenden.
Das hat sich inzwischen geändert. Insbesondere in Deutschland veröffentlichen
renommierte Coaches ihre Methoden und Werkzeuge und tragen so dazu bei, Executive
Coaching zu entmystifizieren und Vertrauen in das Werkzeug für die individuelle
Weiterentwicklung zu schaffen.
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Coaching kann klar definiert werden als
die Kunst und Wissenschaft die individuelle
Weiterentwicklung zu fördern sowie die Leistungsfähigkeit zu steigern, indem
alternative Handlungsmöglichkeiten entwickelt werden.
Vorurteil 2:
Coaching ist nur eine Modeerscheinung
Der Begriff Coaching entwickelte sich in den 80er Jahre. In den 90er Jahren entwickelte
sich sowohl der Markt als auch Organisationen wie z.B. die International Coach
Federation, die sich zum Ziel gesetzt haben, zur Etablierung des Berufsstandes Coach
und von Coachingmaßnahmen beizutragen.
In der einfachsten Form bedeutet Coaching einer anderen Person bei ihrer Entwicklung
und Ihrem Wachstum zu helfen. Coaching ist in dieser Form ein Werkzeug, das im
Prinzip seit der jüngsten Zeit der Menschheit eingesetzt wird. In der Steinzeit
beispielsweise haben Menschen einander geholfen, sich als Jäger und Sammler zu
entwickeln. Die frühzeitlichen Jäger haben weniger erfahrene Jäger gecoacht. Ebenso
verhielt es sich mit den Handwerkern der Renaissance. Fußballtrainer coachen ihre
Spieler und Executive Coaches Führungskräfte.
In Zukunft wird es vielleicht andere Techniken geben oder ein anderer Begriff benutzt
werden, um die Aktivitäten und Prozesse zu beschreiben, die wir heute mit Coaching
verbinden , aber die Essenz der Dienstleistung Coaching wird weiter bestehen, da sie
keine kurze Modeerscheinung ist.
Vorurteil 3:
Nach erfolgreichem Coaching verlassen die Führungskräfte
das Unternehmen
Wenn es im Coaching darum geht, das latente Potential einer Führungskraft zu
entwickeln und diese zu ermuntern mehr von Ihrem Potential zu realisieren und Ziele zu
erreichen, dann werden diese sicherlich das Unternehmen verlassen. Es ist richtig,
dass Menschen die sich Ihres Potentiales bewusst werden und konstruktive
Handlungsweisen verfolgen motiviert sind, einen Platz zu finden, indem sie diese
Fähigkeiten auch umsetzen können und dafür anerkannt werden. Ein Unternehmen, das
diese Möglichkeiten nicht bietet, kann diese Führungskräfte langfristig nicht an das
Unternehmen binden.
Die Förderung einer Führungskraft durch Coaching kann, wenn richtig eingesetzt, einen
positiven Effekt auf das Unternehmen und die Unternehmensergebnisse haben.
Außerdem erhöht es die Loyalität zum Unternehmen und revitalisiert selbst eingestaubte
Ressourcen.
Selbst wenn die Führungskraft das Unternehmen verlässt, bleibt das Gefühl, dass das
Unternehmen wirkliches Interesse an der Weiterentwicklung der Führungskraft hat und
bereit ist, diese aktiv zu fördern. In diesem Prozess entstehen Loyalität und Vertrauen.
Beides bietet gute Voraussetzungen, um eine neue Beziehung zu entwickeln. Es ist eine
Win-Win Situation, die sich für das Unternehmen in Heller und Pfennig auszahlt.
Unternehmen, die systematisches und zielgerichtetes Outsourcing betreiben, wie z.B.
McKinsey, beweisen dies eindrucksvoll.
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Vorurteil 4:
Coaching ist zu zeitintensiv
Zeit ist ein knappes Gut in Führungsetagen. Viele Führungskräfte können sich daher
nicht vorstellen, einfach nur dazusitzen und zu reden, denn sie befürchten, dass
Coaching doch nur Zeitverschwendung ist.
Der Coachingprozess dauert in der Regel zwischen wenigen Monaten und zwei
Jahren, was jedoch davon abhängt, welche Ziele mit dem Coaching verfolgt werden.
Tatsächlich wird die Leistung desjenigen, der Coaching erhält so gesteigert, dass die
investierte Zeit an anderer Stelle eingespart wird. Die Praxis sieht zu Beginn eines
Coachingprogrammes vor, dass sich die Führungskraft mit dem Coach alle zwei
Wochen für ca. zwei bis drei Stunden trifft. Dies kann durch eine “Telefoncoaching”-
Sitzung ergänzt werden. Später werden die Treffen seltener und eine Sitzung monatlich
ist möglicherweise ausreichend.
Viele Executive Coaches sind flexibel und bieten neben persönlichen Treffen
Telefoncoaching und Emailcoaching Sitzungen an, so dass das Coachingprogramm
auch während beruflicher Reisen und eventuellen Auslandsaufenthalten durchgeführt
werden kann.
Vorurteil 5:
Coaching ist eine Form von Psychotherapie
Psychotherapie befasst sich mit dem Einfluss, den die psychologische Struktur und die
emotionale Geschichte einer Person auf die gegenwärtige Situation hat. Coaching
konzentriert sich hingegen auf das Hier und Jetzt sowie auf die Zukunft und bezieht nur
sehr bedingt Erfahrungen aus der Vergangenheit ein.
Insbesondere im deutschsprachigen Raum haben Coaches oft eine psychologische
oder psychotherapeutische Grundausbildung. Das ist von Vorteil aber ein guter
Executive Coach sollte seine Grenzen kennen. Tauchen also während der Sitzungen
Probleme auf die außerhalb der Kompetenz des Coaches liegen, sollte der Coach dies
seinem Klienten deutlich machen. Er sollte offen sein und diese Fälle an einen voll
ausgebildeten Psychologen oder Psychotherapeuten verweisen und sich auf die
Problemstellungen beziehen, für die er als Executive Coach ausgebildet und befähigt ist.
Ein gut ausgebildeter Executive Coach sollte das Umfeld der Führungskraft verstehen
und die Werkzeuge und Techniken beherrschen, um der Führungskraft zu helfen, sich
persönlich und beruflich weiterzuentwickeln. Seine Arbeit konzentriert sich darauf, die
gegenwärtige berufliche Situation der Führungskraft zu verstehen, kreative Alternativen
zu der gegenwärtigen Situation zu entwickeln, Ziele und Handlungsoptionen zu
entwickeln, verfeinern und präzise zu formulieren, diese zu bewerten und einen
detaillierten Handlungsplan aufzustellen.
Vorurteil 6:
Coaching eignet sich nur für Führungskräfte, die eindeutige
Schwächen haben
Coaching bedeutet nicht, schwache Führungskräfte zu „reparieren“. Es gibt sehr viele
unterschiedliche Gründe warum Führungskräfte Coaching Leistungen in Anspruch
nehmen. Einige typische Coachingsituationen sind zum Bespiel:
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•
Eine Führungskraft hat bereits eine erfolgreiche Karriere gemacht, möchte
jedoch ihr Potential noch weiter ausschöpfen.
•
Eine Führungskraft wurde befördert und muss jetzt umfangreichere
Managementaufgaben wahrnehmen.
•
Eine Führungskraft ist sowohl für ein für das Unternehmen als auch den
weiteren Karriereweg der Führungskraft wichtiges weichenstellendes Projekt
verantwortlich.
•
Eine Führungskraft verfügt über sehr gutes Potential, hat jedoch in bestimmten
Bereichen Schwachstellen.
•
Eine neu platzierte Führungskraft will sich schneller in die neue Umgebung
eingewöhnen.
Es mag hart klingen, aber es ist wie mit jeder anderen Investition. Unternehmen sind
bereit in Coachingmaßnahmen für Führungskräfte zu investieren, die eindeutig Potential
für mehr haben. Nur weil eine Führungskraft bereits hoch auf der Karriereleiter steht
heißt das noch lange nicht, dass Sie ihr Potential voll entwickelt hat.
Unternehmen investieren gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten bewusst in Ihre
Top-Leistungsträger und High-Potentials. Die Führungskräfte, die sich selbst einen
Coach suchen und diesen privat bezahlen haben das nötige Selbstvertrauen und
wissen, dass Ihr Potential größer ist als das, was bisher zum Vorschein kommt. Sie
sind von der Motivation getrieben, mehr aus ihrer Karriere und ihrem Leben zu machen.
Wirklich „schwache“ Führungskräfte glauben meist nicht an sich und sind daher auch
nicht bereit, diese Investition zu tätigen.
Vorurteil 7:
Coaching trägt nicht zum Unternehmensergebnis bei
Coaching ist ein Werkzeug, das die Effizienz und Produktivität einer Führungskraft
erhöht. Dies wirkt sich direkt auf das Unternehmensergebnis aus. Noch gibt es
insbesondere im deutschsprachigen Raum wenige Studien, die aufzeigen inwieweit
Coaching positiv zum Unternehmensergebnis beiträgt. Studien (Manchester Inc., 2001)
aus den USA belegen, dass gut durchgeführtes Executive Coaching einen Return on
Investment von 5:1 ja sogar bis zu 22:1 haben kann. Coaching bietet einen größeren
Return als die traditionellen Trainings.
Zusätzlich zu den quantifizierbaren Ergebnissen bringt Coaching auch viele weiche
Faktoren wie zum Beispiel ein besseres Verhältnis zu Mitarbeitern, verbesserte
Teamarbeit, geringerer Stress am Arbeitsplatz, weniger Konflikte und Streitigkeiten,
erhöhte Zufriedenheit am Arbeitsplatz, stärkere Bindung an das Unternehmen und
bessere Kundenbeziehungen.
Autorin:
Dr. Sabine Dembkowski
Weissenburg Str. 48
D - 50670 Köln
Tel.: 02 21 - 28 59 605
E-Mail:
sabinedembkowski@thecoachingcentre.com
Internet:
www.thecoachingcentre.com
Dr. Sabine Dembkowski ist Initiatorin und Direktorin von The Coaching Centre. The
Coaching Centre, mit einer Repräsentanz in London und Köln, hat sich darauf
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spezialisiert, Executive Coaching Leistungen sowohl für Führungskräfte in
Beratungsfirmen, internationalen und multinationalen Unternehmen und Start-Ups als
auch für Unternehmer und Selbständige anzubieten. Vor Ihrer Tätigkeit als Executive
Coach arbeitete Sie als Unternehmensberaterin in London für A.T. Kearney und Monitor
Company.
Ihr Coaching-Training erhielt sie von führenden Executive Coaches aus den USA,
England und Deutschland. Sie ist NLP Master und hat Ihre Ausbildung bei den
Entwicklern des NLP (u.a. John Grinder, Robert Dilts, Judith DeLozier) absolviert. Sie
wurde von Lore International und Heidrick & Struggles als Executive Coach zertifiziert.
Nach zehn Jahren in Großbritannien, zog sie 2001 in ihre Wahlheimat Köln zurück.
The Coaching Centre wurde im Jahr 2000 in London gegründet und ist seit 2003 auch in
Köln. The Coaching Centre ist eingebettet in ein wachsendes Netzwerk von
hochkarätigen Beratungsfirmen. Das befähigt The Coaching Centre, sowohl
Einzelcoachings als auch globale Coaching-Programme anzubieten. Des weiteren kann
The Coaching Centre bei Bedarf eine große Auswahl von Zusatzleistungen bieten, zum
Beispiel internationale Trainingsleistungen und Executive Search Services.