Eigentlich konnte nichts schief gehen
als ein großer Chemiekonzern einen
seiner Manager zu einer Tochtergesell-
schaft ins kanadische Montreal schick-
te. Schließlich war der Mann fachlich
kompetent, schon oft in den USA gewe-
sen und sprach gut englisch.
Dennoch wurde der Einsatz zum
Desaster. Drei Viertel der Mitarbeiter
sprachen nur französisch. Sie erledig-
ten die ihnen übertragenen Aufgaben
nur unzureichend, und der Manager
war mit seinem Latein schnell am En-
de. Verzweifelt flog er nach Deutschland
zurück und wandte sich an Christoph
Barmeyer, Chef der internationalen Ma-
nagementberatung Culture Bridge in
Karlsruhe. Der Kulturwirt mit Promoti-
on in interkulturellem Management hat
sich als Coach auf das frankophone Ka-
nada und Frankreich spezialisiert.
»Der Manager hatte einfach die inter-
kulturellen Unterschiede unterschätzt«,
diagnostizierte Barmeyer. Schließlich
könnten Führungskräfte nur delegie-
ren, wenn sie auch kompetente Mitar-
beiter haben. Doch in Kanada fehle die-
se Kompetenz häufig und die Aufgaben
könnten daher nicht entsprechend erle-
digt werden.
Situationen wie diese kennt Bar-
meyer aus vielen Unternehmen. »Das
bestätigt Uta Friege, Direktorin für Trai-
ning und Personalentwicklung bei der
Citibank Privatkunden AG&Co KG in
Düsseldorf. »Der internationale Aspekt
wird zunehmend wichtiger.« Schließ-
lich gebe es nicht nur Deutsche, die
ins Ausland gehen, oder Ausländer, die
nach Deutschland kommen, sondern
auch immer mehr länderübergreifende
Projekte. »Manager, die solche interna-
tionalen Projekte steuern, müssen eine
entsprechende Sensibilität für kulturelle
Unterschiede entwickeln«, sagt Friege.
Zum Beispiel bei Teambesprechungen.
Was macht man, wenn die Spanier im-
mer 15 Minuten zu spät kommen, weil
pünktliches Erscheinen in Spanien als
unhöflich gilt? Und wie geht man damit
bei der Leistungsbeurteilung um?
Markt für Telefon-Coaching
»Mit dem grenzüberschreitenden Ge-
schäft nehmen auch die Schwierigkeiten
zu«, sagt auch Bernd Kappel, Geschäfts-
führer der ISD GmbH in Stuttgart. Dabei
biete gerade das Coaching Lösungen,
die oftmals mit einem relativ geringen
Aufwand verbunden sind. Seit Mitte der
80er Jahre bietet der Sozialwissenschaft-
ler interkulturelle Trainings an. »Häufig
buchen die Unternehmen ein vorbe-
reitendes, interkulturelles Training und
daraus entwickelt sich ein Coachingauf-
trag«, erzählt Kappel. So stellten viele
Seminarteilnehmer fest, dass sie die
Informationen eigentlich erst richtig ge-
brauchen können, wenn sie vor Ort sind.
Daraus entstehe häufig der Wunsch, sich
weiter coachen zu lassen.
Kappel trifft sich dann alle vier bis
sechs Wochen mit seinen Kunden ent-
weder in Deutschland oder im Zielland,
wobei er sich auf Spanien und Latein-
amerika spezialisiert hat und selbst oft
in Spanien ist. Oder man telefoniert
zwei- bis dreimal in der Woche und geht
die aktuellen Probleme durch. Seine
Auftraggeber sind vor allem die gro-
ßen Dax-Unternehmen. Mittelständler
nutzten das Angebot noch selten. »Da
muss man oftmals erst erklären, was
es bringt«, sagt Kappel. Doch nicht nur
Deutsche im Ausland brauchen Unter-
stützung in Sachen Kultur, auch Auslän-
der in Deutschland scheitern oftmals an
interkulturellen Fettnäpfchen.
Das erlebt Sabine Dembkowski im-
mer wieder. Da komme zum Beispiel ein
amerikanischer Manager für zwei Jahre
nach Deutschland, um einen größeren
Veränderungsprozess zu leiten oder ei-
ne Business Unit zum Erfolg zu führen.
»Der wird mit deutschen Einstellungen
konfrontiert, die er überhaupt nicht
versteht«, weiß die Direktorin von »The
Coaching Centre« in Köln und London.
Das beginne etwa damit, dass deutsche
Manager den von ihm geforderten Ar-
beitseinsatz nicht akzeptieren, weil sie
keine Lust hätten, immer bis Mitter-
nacht zu arbeiten und ihr Familienleben
völlig aufs Eis zu legen. »Das amerikani-
sche Wertesystem ist einfach ganz an-
ders«, erklärt Dembkowski, die mehrere
internationale Coaching
ausbildung ab-
solviert hat und zehn Jahre in England
lebte.
Dazu käme die Konfrontation mit
Dingen wie Betriebsrat, Betriebsver-
fassungsgesetz und Gewerkschaften.
»Amerikanische Manager verstehen
manchmal gar nicht, warum sie sich
damit auseinander setzen sollen«, sagt
die Beraterin. Natürlich kämen sie dann
auch mit ihrem Veränderungsprozess
nicht weiter, weil die Mitarbeiter nicht
mitziehen.
Coaches seien daher zunehmend
gefordert, die internationale Kompo-
nente in ihre Arbeit mit einzubeziehen.
Sie müssten das »Andere« identifizieren
und sich bewusst machen, um es dann in
der passenden Situation auch gezielt zu
coaching
46 wirtschaft & weiterbildung
| September 2005
Coaches mit internationaler
Erfahrung gesucht
COACHINGMARKT.
Weil die Arbeitswelt immer globaler wird, sind auch Coaches mit interkulturellem Know-how
immer gefragter. Doch nur wenige sind dafür qualifiziert. Mit dem Besuch eines Sprachkurses ist nicht getan.
Man braucht einen Businesshintergrund, eine Coachingausbildung und interkulturelles Wissen und Erfahrung.
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berücksichtigen. Das stelle jedoch hohe
Anforderungen an den Coach. »Da wer-
den auch die eigenen Denk- und Verhal-
tensmuster auf kultureller Ebene trans-
parent«, sagt Dembkowski.
Bei ihrer Coachingtätigkeit setzt sie
auf einen kulturellen Orientierungsrah-
men, der auf den Arbeiten von interkul-
turellen Forschern und Experten wie
Charles Hampden-Turne, Fons Trom-
penaars, Gerd Hofstede und Philip Ro-
sinski beruht. Dazu gehören verschiede-
ne Faktoren wie der Umgang mit Macht
und Verantwortung oder Hierarchie und
Zusammenarbeit, die Definition von
Identität, unterschiedliche Kommuni-
kationsmuster und Denkmodelle sowie
das Zeitmanagement.
»Mit der Kenntnis dieser Faktoren
können kulturelle Unterschiede in einer
Organisation transparent gemacht wer-
den«, sagt Dembkowski. Zudem ließen
sich Missverständnisse auflösen und
effektive Strategien erarbeiten wie der
Coachee seine kulturelle Prägung ge-
zielt und effektiv einsetzen kann. »Man
muss die einzelnen Faktoren systema-
tisch durchgehen und die Unterschiede
an konkreten Situationen deutlich ma-
chen«, sagt die Beraterin. »Sonst landet
man in endlosen Diskussionen.«
Entscheidend sei es, dass man sich
der Unterschiede erst einmal bewusst
wird und überhaupt seine eigene Kul-
tur wahrnimmt, betont auch Fritz Si-
mon. »Dass wir mit Messer und Gabel
essen, fällt uns doch erst auf, wenn der
Gesprächspartner mit Stäbchen isst«,
erklärt der Professor für Führung und
Organisation in Witten/Herdecke. Al-
lerdings müsse man die Dinge wahr-
nehmen, ohne sie gleich als richtig oder
falsch zu bewerten. Wichtig sei es dabei
vor allem, die identitätsstiftenden Werte
einer Kultur zu erkennen. »Das sind die
Punkte, wo es meist knirscht«, weiß der
Professor. So vermeiden etwa viele Kul-
turen die direkte Kritik, vor allem in hie-
rarchischen Beziehungen. Ein Mitarbei-
ter wird daher die Anweisungen seines
Chefs niemals kritisieren.
Das Thema kennt auch Uta Friege.
»Das gibt es gleich zwei Herausforderun-
gen«, erklärt die Citibank-Personalma-
nagerin. Deutsche Mitarbeiter bräuch-
ten auch von einem ausländischen Chef
ein direktes Feedback und verständen
die verklausulierten Anmerkungen oft
nicht. Auf der anderen Seite erwarteten
deutsche Vorgesetzte, dass ihnen auch
ihre ausländischen Mitarbeiter deutlich
sagen, wenn etwas nicht funktioniert.
Problematisch ist häufig auch die
Zusammenarbeit von Deutschen und
Franzosen. »Wenn deutsche Vorgesetzte
französische Mitarbeiter genauso führen
wie deutsche Mitarbeiter, geht es schnell
daneben«, weiß Frankreich-Experte
coaching
September 2005 |
wirtschaft & weiterbildung 47
?
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SC I L- I n se r at - Wu W .p d f 03 . 08 . 20 0 5 11 : 08 : 26
MODELL.
Der bewusste Umgang mit kulturel-
len Unterschieden wird typischerweise in einem
längeren Prozess erlernt. Er besteht aus folgen-
den sieben Schritten:
1. Kulturelle Unterschiede werden ignoriert.
•
Mentale und/oder physische Abgrenzung
•
Verleumdung
2.
Kulturelle Unterschiede werden
wahrgenommen, aber negativ bewertet.
•
Verunglimpfung anderer
•
Sich als etwas Besseres fühlen
3.
Kulturelle Unterschiede werden
wahrgenommen, aber ihre Bedeutung
wird minimalisiert.
•
Trivialisierung von Unterschieden
•
»Wir sind doch alle gleich«
4.
Kulturelle Unterschiede werden
wahrgenommen und akzeptiert.
•
Wahrnehmen, Schätzen & Verstehen
5.
Anpassung an kulturelle Unterschiede.
•
Sich bewusst außerhalb der eigenen
Komfortzone bewegen
•
Empathie
6.
Integration kultureller Unterschiede.
•
Nutzung verschiedener Referenzrahmen
•
Analysieren und bewerten von Situationen
aus verschiedenen Perspektiven
7.
Nutzung der Hebelwirkung von kulturellen
Unterschieden.
•
Proaktive nach »dem Anderen« suchen und
es in einer passenden Situation nutzen.
•
Die Einheit durch Diversity stärken.
7 SCHRITTE
Der Weg zur interkulturellen Kompetenz
pg_0003
Christoph Barmeyer. Denn Franzosen
sähen die – gut gemeinte – Einbezie-
hung der Mitarbeiter in Entscheidungs-
prozesse meist als Autoritätsverlust für
die Führungskraft. »Die erwarten, dass
der Chef sagt, wo es langgeht«, erklärt
Barmeyer.
»Die haben natürlich noch immer
ihr eigenes kulturgeprägtes Werte-
system und achten daher auf andere
Dinge«, sagt Bernd Kappel. Das führe
dann häufig zu Konflikten und zu Un-
zufriedenheit. »Das Fachliche kann nur
dann zur Geltung kommen, wenn man
das Umfeld versteht«, sagt der ISD-Ge-
schäftsführer. Hier ginge es daher dar-
um, zu erklären, wie sich die Menschen
in Deutschland verhalten.
Basis: Emotionale Akzeptanz
Immer häufiger wird Coaching auch bei
internationalen Teams eingesetzt. »Vie-
le Manager sind überhaupt nicht auf die
möglichen Probleme vorbereitet«, beo-
bachtet Beraterin Sabine Dembkowski.
Dann wolle zum Beispiel der Franzose
auf Grund seines ausgeprägten Hierar-
chiedenkens nur mit dem Chef reden
und informiere seine Kollegen nicht,
während der Engländer sich sofort aus-
klinkt, sobald nicht mehr englisch ge-
sprochen wird. Dabei sei das Coaching
des Vorgesetzten allerdings kein Allheil-
mittel, denn auch die Teammitglieder
müssten die interkulturellen Unter-
schiede verstehen.
»Man kann ein Team schon im Vor-
aus auf mögliche Schwierigkeiten vor-
bereiten«, sagt Bernd Kappel. Ideal sei
es, wenn der Coach bei Meetings auch
dabei sein könne. Dann bespreche er
die Gesamtsituation zunächst mit den
Schlüsselpersonen und stelle sie da-
nach vor der ganzen Gruppe so dar,
dass es für alle verträglich ist. »Das er-
möglicht zunächst nur ein intellektuel-
les Verständnis für die Situation«, sagt
Kappel. Aber das sei die Voraussetzung
für eine emotionale Akzeptanz. Oftmals
beschreite das Team daraufhin einen
ganz neuen Weg und schaffe sich quasi
eine »dritte Kultur«. Zum Teamcoaching
gehöre aber auch ein Minicoaching der
einzelnen Mitglieder. »Sie müssen ver-
stehen, dass sie die anderen zwar nicht
ändern können, aber dass sich das gan-
ze System ändert, wenn sie ein anderes
Verhalten zeigen«, erklärt der Experte
für interkulturelles Training.
Dabei unterscheidet sich das interna-
tionale Coaching oftmals deutlich vom
üblichen Coaching. »Während man sonst
den Coachee dazu bringt, selbst Lösun-
gen zu finden, geht es hier auch um die
Vermittlung von Inhalten«, sagt Berater
Christoph Barmeyer. Doch genau daran
scheiterten oftmals selbst gute Coaches,
weil ihnen das interkulturelle Know-how
fehlt. »Da kommt dann ein Mitarbeiter
mit einem chinesischen Chef und der
Coach weiß nichts über China«, sagt der
Kulturwirt. Daher gingen seine Empfeh-
lungen und Fragen häufig ins Leere, und
manchmal brächten sie den Coachee so-
gar auf die falsche Bahn.
Wer international coacht, müsse da-
her die Kultur gut kennen. »Mit Schul-
englisch kann man nicht coachen«, sagt
auch Sabine Dembkowski. »Da zählt die
gelebte Sprache.« Zudem müsse man
sich mit der kulturellen Dimension be-
schäftigt haben, doch die werde bisher
in keiner Coachingausbildung gelehrt.
Internationales Coaching sei ein sehr
spezifisches Feld mit sehr hohen Anfor-
derungen. »Man braucht Businesser-
fahrung, eine Coachingausbildung und
interkulturelles Wissen und Erfahrung«,
sagt die Beraterin.
Der Coach müsse die Zielkultur
gut kennen und sollte dort gelebt und
gearbeitet haben, betont auch Bernd
Kappel. »Rucksacktourismus reicht da
nicht aus.« Das bestätigt auch Citibank-
Personalmanagerin Uta Friege. »Ich
halte es für unverzichtbar, dass jemand
in dem kulturellen Kontext gelebt hat.«
Eine theoretische Auseinandersetzung
mit der Thematik genüge nicht. Denn
unterschiedliche Verhaltensweisen
hätten nicht nur mit interkulturellen
Prägungen zu tun, sondern auch mit
der Persönlichkeit des Coaches, und
das könne nur jemand auseinander
halten, der fundierte Erfahrung mit der
Kultur hat.
So gehe die neuere Managementli-
teratur davon aus, dass der Unterschied
zwischen den Kulturen geringer wird
und dafür die Gruppendynamik und
das Teamverhalten wichtiger werden.
So gebe es zum Beispiel in Indien eine
gebildete Oberschicht, die an engli-
schen Schulen war und daher nicht nur
die Sprache, sondern auch die englische
Kultur kennt. »Es kommt daher auch
darauf an, wie und wo jemand aufge-
wachsen und wie seine Persönlichkeit
strukturiert ist«, sagt Friege.
»Es gibt zu wenige Coaches mit
Auslands-Know-how«
Bei der Auswahl eines Coaches achte
sie zunächst auf die Auslandserfahrung.
Fehlt diese, dann frage sie nach, wie oft
der Berater schon ein Coaching zu dem
Thema in einem internationalen – am
besten natürlich in einem amerikani-
schen – Unternehmen eigenverantwort-
lich gemacht hat.
Wichtig ist zudem eine Coaching-
ausbildung sowie ein fundierter Hin-
tergrund über Persönlichkeitsentwick-
lung und die Beschäftigung mit neuer
Managementliteratur. Derzeit arbeite
man mit 15 Coaches enger zusammen,
davon werden allerdings nur zwei im
internationalen Kontext eingesetzt. »Es
gibt einfach sehr wenige Coaches mit
internationalem Know-how«, sagt die
Citibank-Personalmanagerin.
Bärbel Schwertfeger
coaching
48 wirtschaft & weiterbildung
| September 2005
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