pg_0001

anagem

ent

Produktion

Nummer 27

6. Juli 2006

Organisation von Geschäftsprozessen

Coaching-Prozess

von

Michael Gestmann

Produktion Nr. 27, 2006

LANDSBERG (kk). Als Methode der in-

dividuellen Entwicklung von Füh-

rungskräften ist das Coaching mittler-

weile anerkannt. Doch Coaching ist

nicht gleich Coaching, zu sehr unter-

scheiden sich Anlässe und Aufgaben-

stellungen. So gibt es beim Coaching

und bei der Auswahl eines Coachs ei-

niges zu beachten.

Eine Führungskraft fühlt sich dem

Leistungsdruck nicht mehr gewach-

sen und zieht die Notbremse. Eine

Nachwuchskraft soll erste Führungs-

erfahrungen reflektieren. „Anlässe für

ein Coaching gibt es reichlich“, weiß

Anne-Rose R aisch, Geschäftsführerin

Raisch & Team, Waldenbuch/Stutt-

gart, aus Erfahrung. Kaum ein Bera-

tungssegment boomt so sehr wie das

Coaching. Die Vorteile erläutert

Psychologieprofessor Egon Stephan,

Universität Köln: „Der Coach fungiert

als Gesprächspartner und ermöglicht

es dem Coachee, seine Stärken opti-

mal zu nutzen und weiterzuentwi-

ckeln.“ Stephan hebt hervor, dass ein

Coach nicht nur über entsprechende

fachliche Kompetenzen, sondern

auch über viel psychologisches Kön-

nen und Fingerspitzengefühl verfü-

gen sollte. „Häufig spielen Emotionen

eine wichtige Rolle für den beruf-

lichen Erfolg und so für den Erfolg

des Coachings“, begründet dies Egon

Stephan, dessen INEKO-Institut ab

Herbst 2006 in einem neuen Ausbil-

dungsgang Führungskräfte, Berater

und Trainer berufsbegleitend zum

Coach qualifiziert. Hierbei nimmt

u. a. das Konfliktmanagement einen

wichtigen Platz ein.

Beim Executive-Coaching von Top-

Führungskräften, Geschäftsführern

und Vorständen stellen sich weitere

Anforderungen an

den Coach. „Er

muss auf Augen-

höhe mit seinen

Klienten umge-

hen, sehr schnell

die kritischen,

aber erfolgswirk-

samen Punkte the-

matisieren können

und das Umfeld

von Top-Führungs-

kräften aus eigenen

Erfahrungen kennen,

um akzeptiert zu wer-

den“, berichtet Dr. Sabine

Dembkowski, Geschäftsführe-

rin von The Coaching Centre mit Sitz

in Köln und London. Für ihre Arbeit

bezeichnet sie es als hilfreich, dass sie

selbst jahrelang auf internationaler

Ebene als Managerin tätig war. Sie

hat sich ganz auf das Thema Execu-

tive Coaching spezialisiert.

Wer einen Coach sucht, sollte sich

vorab über die genaue Zielstellung,

die angestrebten Effekte und die zu

erreichenden Zielgrößen klar wer-

den. Coach Joachim Kipke, Raisch &

Team, fordert, dass sich ein Coach an

den Erfolgen seiner Arbeit messen

lassen sollte. „Die erreichte Verände-

rung sollte für den Auftraggeber

sichtbar und messbar sein“, so Kipke,

der als langjähriger Geschäftsführer

eines mittelständischen Fertigungs-

unternehmens die Anforderungen

Offshoring

Deutsche Autoentwickler stark unter Druck

von

Claus Wilk

Produktion Nr. 27, 2006

MÜNCHEN. Die Automobilbranche

wird in den kommenden Jahren in

puncto Entwicklungsleistungen stär-

ker auf die Verlagerung in Niedrig-

lohnländer setzen. Zu diesem Ergeb-

nis kommt eine Studie von Mercer.

Insbesondere bei Konstruktions-, Be-

rechnungs- und Simulationsleistun-

gen lassen sich die Entwicklungskos-

ten der Autobauer um bis zu 30% re-

duzieren. Damit geraten vor allem die

Entwickler in Deutschland unter

Druck, warnen die Experten von Mer-

cer Management Consulting. „Der

Druck auf die Kosten deutscher Ent-

wicklungsstandorte ist immens. Es

gibt mittlerweile Entwicklungsleis-

tungen, die sich nur an Low-Cost-

Standorten zu wirklich wettbewerbs-

fähigen Kosten erbringen lassen“, be-

tont Christian Kleinhans, Partner und

Automobilexperte von Mercer.

Für die Entwicklungskapazitäten

der Automobilhersteller werde Off-

shoring zwar auch in Zukunft nur ei-

ne geringe Bedeutung haben. Dafür

erhöhen die Zulieferer ihren Off-

shore-Anteil auf bis zu 5 % des ge-

samten Forschungs- und Entwick-

lungsaufwands (F&E). Engineering-

Dienstleister bringen es hier gar auf

15 % und mehr. Nach den Berechnun-

gen der Mercer-Marktforscher könnte

das Offshore-Volumen weltweit bis

zum Jahr 2015 von derzeit 600 Mio

Euro auf 4,5 Mrd Euro anschwellen.

„Erfolgreiche Automobilzulieferer

werden künftig Offshore-Quoten zwi-

schen 5 % bei Konstruktionsleistun-

gen und 40% bei Berechnungs- und

Simulationsleistungen erreichen“,

prognostiziert Kleinhans. Insgesamt

hat die deutsche Automobilindustrie

im vergangenen Jahr etwa 16 Mrd

Euro für Forschung und Entwicklung

ausgegeben und kommt damit auf ei-

nen Umsatzanteil von 7 %.

Lohnnebenkosten sinken seit Juli 2005

Q ue ll e : Gl o bus

Die Lohnne-

benkosten

befinden sich

im Sinkflug.

Das liegt daran,

dass im Juli

2005 die paritä-

tische Beteili-

gung der

Arbeitnehmer

und Arbeitge-

ber bei den

Beiträgen zur

Krankenversi-

cherung aufge-

geben wurde.

Die Entlastun-

gen kommen

den Arbeitge-

bern zugute.

Interne Streitigkeiten

bedrohen einen Familien-

betrieb. Eine Führungskraft

fühlt sich dem Druck nicht

mehr gewachsen ... Anlässe

für Coaching sind vielfältig.

Sagen Sie uns Ihre Meinung:

Mail an: redaktion@produktion.de

aus eigenen Erfah-

rungen kennt. Laut

Kipke muss sich ein

Coach als kritisches

Gegenüber auszeich-

nen, der eine deutliche Sprache

spricht und sich nicht scheut, ausge-

blendete Aspekte zu beleuchten.

„Der Coachingprozess beginnt mit

dem Briefing durch den Auftraggeber.

Darauf folgt eine Standortbestim-

mung des Coachees. Anschließend er-

arbeitet der Coach auf dieser Basis

ein Förderprogramm, dessen Inhalte

die Coachingsequenzen strukturie-

ren“, erklärt Kipke. Bestandteil kann

z. B. eine Analyse der Verhaltensprä-

ferenzen des Coachees sein, um

Spannungsfelder zwischen dessen

Persönlichkeit und Rolle/Aufgabe als

Führungskraft im Job aufzuspüren.

„Diskrepanzen sind häufig ursächlich

für Probleme im Beruf“, so Kipke. Be-

währt habe es sich, dass der Coachee

zwischen den Treffen Zeit hat, die er-

arbeiteten Ideen umzusetzen und Er-

fahrungen damit in der Praxis zu

Beratungsprojekte: Die

wichtigsten Erfolgsfaktoren

Business Intelligence: Wie Atlas

Copco damit Zeit und Geld spart

Praxis

Großer Optimismus statt Frust:

So entwickelt sich der CRM-Markt

Kundenbeziehung

Beratungspraxis

Coach reflektiert und zeigt

Handlungsoptionen auf

sammeln. „Diese werden in der fol-

genden Sitzung reflektiert und gege-

benenfalls neue Maßnahmen einge-

leitet“, sagt Joachim Kipke.

Für Regina Först, Coach in Bordes-

holm, ist Vertraulichkeit beim Coa-

ching ein selbstverständlicher Grund-

satz. „Je nach Thema empfiehlt es

sich, einen neutralen Ort außerhalb

des Unternehmens zu wählen, um

Störungseinflüsse zu vermeiden“,

sagt die Expertin für persönliche Aus-

strahlung. Die Dauer eines Coaching-

gesprächs ist je nach Form und Inhalt

verschieden. „Das Coaching kann ei-

ne Stunde am Telefon oder sogar bis

zu einem ganzen Tag betragen, etwa

als Coachingworkshop“, so Regina

Först. Bei akuten Führungs-Krisen

empfehlen sich laut Dr. Sabine Demb-

kowski anfänglich regelmäßige Ter-

mine alle zwei bis drei Wochen. Je

nach Bedarf kann sich der Förderzeit-

raum auf drei bis sechs Monate er-

strecken. Wichtig sei, dass der Coach

für den Coachee telefonisch erreich-

bar ist, um Erlebtes sofort reflektieren

zu können. „Dennoch sollte das Pro-

gramm so gestaltet sein, dass keine

Abhängigkeit entsteht und der Klient

nach dem Programm eigenständig

seine Herausforderungen erfolgreich

meistern kann“, so Dembkowski.

Achten Sie darauf, dass der Coach

zu Beginn den Rahmen

und Auftrag klärt,

sich auf professionelle Kommu-

nikationsmethoden versteht,

Fragetechniken, Diagnose- und

Interventionstools beherrscht,

für ein emotional positives

Lernklima sorgt,

fähig ist, eine intensive, empathi-

sche Beziehung aufzubauen,

Umfeldbedingungen, etwa

Organisationsstruktur und

-kultur etc. kennt und beachtet,

prozess- und ergebnisorientiert

arbeitet,

auf Qualitätssicherung achtet,

d.h. sein eigenes Verhalten

reflektiert und auch den

Prozess dokumentiert.