New Deal: 7-Stufenplan für die ersten 100 Tage in einer neuen Organisation

Machen Sie es bei Antritt ihrer neuen Position wie Franklin D. Roosevelt. Demonstrieren Sie innerhalb von 100 Tagen Ihr erfolgreiches Wirken als Führungskraft. Der 7-Stufenplan zeigt, wie Sie dabei optimal vorgehen.

Es war der 2. Juli 1932, der Tag seiner Nominierung zum demokratischen Präsidentschaftskandidaten, als Franklin Delano Roosevelt dem amerikanischen Volk den »New Deal«, eine Neuverteilung der Karten durch Wirt­schafts- und Sozialreformen, versprach. 100 Tage bat er sich als Schonfrist bei den Vertretern der schreibenden Zunft aus, in der sie am besten gar nichts über die Regierung in den Zeitungen berichten sollten. Dann, so ver­sprach er, würden die ersten Erfolge seiner Re­formpolitik erkennbar werden. Rund 75 Jahre später setzen sich nicht nur Politiker und Par­teien nach Roosevelts Beispiel 100 Tage als Frist zum Nachweis ihrer Tüchtigkeit. Auch Führungskräfte, die eine neue Position in einer wirtschaftlichen Organisation antreten, müs­sen sich heute in immer kürzeren Zeiträumen durch messbare Erfolge bewähren, wenn sie ihre Karriere nicht gefährden wollen. Soll der Neustart gelingen, muss er systematisch gestal­tet werden. Wirksame methodische Mittel dazu gibt Ihnen der 7-Stufenplan an die Hand.

1 Bereiten Sie sich gut auf die neue Position vor.

Ein optimaler Start bedarf einer intensiven Auf­wärmphase. Investieren Sie deshalb ausreichend Zeit dafür, sich auf verschiedensten Wegen über die neue Organisation zu informieren sowie deren Herausforderungen zu analysieren und zu reflektieren. Versuchen Sie ebenso im Vorfeld, die sozialen und fachlichen Kompetenzen ihres zukünftigen Teams zu erfassen. Und: setzen Sie sich in jedem Fall mental und emotional mit Ihrer neuen Rolle auseinander, damit Sie diese von Anfang an glaubwürdig vertreten können.

2 Managen Sie die Erwartungen von Entscheidern.

Gehen Sie insbesondere in Bezug auf Entschei­der bewusst mit Erwartungen um, die die Organisation an Sie als »Neuen« stellt. Behalten Sie dabei im Blick, welche Erfahrungen Sie in anderen Organisationen gemacht haben, was Sie dazu motiviert, der neuen Organisation zuzugehören, welche Ziele Sie mit Ihrer neu­en Position erreichen wollen und wie Sie diese in der Zusammenarbeit mit anderen umsetzen wollen.

3 Orientieren Sie ihre Handlungen an einer strategischen Agenda.

Sie müssen nicht sofort einen festen Plan ha­ben, aber in den ersten 100 Tagen zumindest grobe Leitlinien einer strategischen Agenda entwickelt haben, bei der die »Quick Wins« im Vordergrund stehen. Fokussieren Sie sich auch bei der mittel- und langfristigen Planung auf einige wenige »Agenda-Items«, die Sie mit den vorhandenen Ressourcen wirklich erfolgreich umsetzen können. Involvieren Sie dabei unbedingt das direkte Umfeld sowie Mitstreiter im mittelbaren Umfeld in die Planung, damit diese ein Eigeninteresse an der Umsetzung der Agenda entwickeln.

4 Stellen Sie ein optimales Team zusammen.

Der persönliche Erfolg steht und fällt mit der Zusammenstellung eines optimalen Teams, das Ihre Werte und Vorstellungen teilt, aber auch komplementäre Fähigkeiten und Erfahrungen einbringt. Jeder Einzelne sollte teamdynamisch so integriert werden, dass er die eigenen Motivationen und Stärken im Sinne der allgemeinen Handlungsziele einsetzen kann.

5 Knüpfen Sie Allianzen innerhalb und außerhalb der Organisation.

Um Ziele in der Organisation und im Markt durchsetzen zu können, brauchen Sie »Freunde«, »Partner« und »Vertraute«. Dies sollten Personen und Teams sein, mit denen Sie ver trauliche Gespräche führen und Gedanken austauschen können und bei denen Sie sicher sind, dass sie Ihre Pläne und Entscheidungen unterstützen.

6 Formen Sie die Organisationskultur im Sinne der strategischen Agenda.

Setzen Sie sich bewusst und offen mit der bestehenden Unternehmenskultur auseinander, um sie in ihrer Funktionsweise zu verstehen. Ist diese Kultur in ihrem Bestand den strategischen Zielen nicht förderlich, muss sie sukzessive in eine definierte neue Identität transformiert wer den. Dies gelingt nicht, ohne für diesen Wandlungsprozess ausreichende Anreize zu schaffen.

7 Entwickeln Sie ein effektives Kommunikationskonzept.

Die Erfahrung zeigt, dass Führungskräfte nur dann erfolgreich sind, wenn sie es schaffen, andere Menschen für ihre Pläne zu begeistern. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist es, selbst einen emotionalen Bezug zu den eigenen Zielen zu haben und diese kommunikativ so zu vermitteln, dass andere sich damit ebenso identifizieren können.

(Dr. Sabine Dembkowski, in: AutoCoach - Wissen für Personalentscheider, Nr.: 01-2007, S. 6/7)